Mijlocul de transformare a datelor obținute în timpul analizei mediului într-un plan pentru strategia organizației este analiza strategică. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului unei organizații date. De obicei, analiza strategică trece prin două etape - comparativă, când se analizează decalajul dintre țintele organizației și oportunitățile reale, și identificarea alternativelor strategice, când sunt analizate posibile opțiuni de dezvoltare a acestei organizații. Aceasta este urmată de etapa finală a dezvoltării strategiei, selectarea celei mai potrivite opțiuni și pregătirea unui plan strategic.
Prima metodă de analiză
Analiza decalajului este destul de simplă și este o metodă eficientă în management atunci când faceți primul pas al analizei strategice. Scopul său este de a determina decalajul dintre dorințele organizației și capacitățile acesteia, iar dacă un astfel de decalaj există, este necesar să se caute cea mai eficientă umplere a acestuia. Analiza strategică necesită un anumit algoritm în studiul unui astfel de decalaj.
Primuleste necesar să se identifice interesul principal al companiei, care se exprimă în termeni de planificare strategică. Creșterea vânzărilor, de exemplu. În continuare, sunt clarificate oportunități reale, se realizează o analiză strategică a mediului și se proiectează starea viitoare a organizației, de exemplu, în cinci ani. Este necesar să se definească în planul strategic indicatori specifici care să corespundă intereselor principale ale companiei. Apoi se stabilește diferența dintre indicatorii identificați și posibilitățile dictate de starea reală a lucrurilor. Și, în sfârșit, sunt dezvoltate programe speciale care conțin modalități de a umple acest gol.
A doua metodă de analiză
A doua modalitate de a efectua o analiză a decalajului este de a determina diferența dintre previziunile extrem de modeste și cele mai în alte așteptări. Dacă, de exemplu, conducerea se așteaptă la o rată reală de rentabilitate de douăzeci la sută a capitalului investit, iar cercetările arată că rata reală este de maximum cincisprezece la sută, atunci o discuție detaliată despre strângerea de fonduri și măsurile necesare pentru a umple acel decalaj de cinci procente este necesar.
Îl puteți completa în diferite moduri. Poate fi o creștere a productivității pentru a atinge douăzeci de procente dorite sau abandonarea ambiției și a satisfacției cu cincisprezece. Ultima este cu siguranță o glumă. Dar, în orice caz, analiza strategică a organizației te va forța cu siguranță să găsești modalitatea potrivită de a umple golul existent între ceea ce vrei și ceea ce poți face.
Clasicmodel
Unul dintre cele mai puternice modele de analiză strategică a unei organizații a apărut în 1926, când dinamica costurilor era deja studiată și curba experienței se profila. In aceasta metoda se asociaza definirea unei strategii si realizarea unui avantaj prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru s-a datorat unui număr de factori specifici. A fost efectuată o analiză strategică internă profundă a fiecăruia dintre ele. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care aproape întotdeauna apar tehnologii noi care oferă un asemenea avantaj. În paralel - alegerea modului cel mai eficient de organizare a producției și instruire a personalului cu transferul unei astfel de experiențe. În acest fel, organizația realizează economii de scară.
Curba experienței se aplică în principal în domeniul producției de materiale. În consecință, scopul analizei strategice este de a identifica direcția principală a strategiei organizației. De obicei, aceasta este pentru a capta o cotă de piață cât mai mare, deoarece doar cei mai mari dintre concurenți au posibilitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar reducerea costurilor nu poate fi asociată doar cu o creștere a producției. Este mult mai important să aveți echipamente de în altă tehnologie, care sunt concepute pentru absolut orice producție la scară, inclusiv una foarte mică. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente peste tot, iar acest lucru nu poate decât să ofere mareperformanţă. Principalul lucru este să ai oportunități de manevră, de restructurare rapidă pentru a rezolva cele mai diverse și mai specifice sarcini. Acest model, desigur, a dezvăluit în cele din urmă neajunsuri. Principala este cea care ia în considerare doar o singură problemă internă a organizației, iar analiza strategică a mediului extern nu se realizează deloc (adică nevoile clienților sunt ignorate, de exemplu).
Piata si ciclul de viata
Planificarea strategică și analiza strategică nu se pot lipsi de o analiză a dinamicii pieței, pentru care este necesar să se aplice un model binecunoscut care repetă, prin analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice, ciclul de viață al oricărei produs. Pe piață, un produs trece, de asemenea, prin etape majore, fiecare având propriul nivel de distribuție și multe trăsături distincte de marketing. De exemplu, un nou produs pentru bebeluși se naște și intră imediat în viață, adică pe piață, unde la început nu se așteaptă mari realizări de la el, adică vânzările vor fi mici, iar producătorii se vor concentra doar pe creștere.
Această etapă poate fi amânată, dar dacă bebelușul este sănătos și produsele sunt de în altă calitate, va crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este etapa de creștere, care necesită o strategie diferită. Urmează maturitatea: strategia se concentrează pe stabilitate, deoarece vânzările sunt stabile. Și în sfârșit, bătrânețea. Piața este saturată de acest produs, are loc o scădere, vânzările sunt în scădere și, prin urmare, se dezvoltă o strategie de reducere. scopAcest model este de a determina strategia corectă în afaceri, urmărind calea pas cu pas a produselor de pe piață. Există o mulțime de modificări la astfel de cicluri de viață, totul depinde de tipul de produs. Dar este imposibil să legați ferm analiza strategică modernă de modelul ciclului de viață.
Produse și piață
În 1975, un proeminent economist Steiner a propus un nou model, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și a produselor care există deja, noi, legate de cele existente și complet noi. Această matrice poate arăta diferite niveluri de risc și probabilitate de producție și beneficii de succes, luând în considerare o varietate de combinații de piață și produse. Acest model este folosit și astăzi pentru a efectua analize de management strategic pentru a determina probabilitatea de succes chiar la început, atunci când alegeți un tip de afacere, fără a pierde capacitatea de a vedea raportul investițiilor pentru diferite unități. Toate acestea înseamnă că este posibil să se formeze portofoliul de valori mobiliare al unei organizații destul de precis.
Dezvoltarea analizei strategice are loc în timpul formării modelelor de portofoliu, din moment ce atunci devine posibil să se prezică atât prezentul, cât și viitorul unei afaceri de pornire, să se ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea de produse noi pentru a concura pe el. Primul model clasic de portofoliu a venit de la Boston Consulting Group (BCG). Cu ajutorul acestuia au fost determinate pozițiile principale ale noii afaceri. Sunt patru dintre ele:
1. Afacerea este foarte competitivă, creată pentru o piață în creștere rapidă. Poziția este ideală - „stea”.
2. Afacerea este, de asemenea, foarte competitivă, dar creată pentru piețe care sunt deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Aceasta este o sursă excelentă de numerar pentru organizație, ceea ce se numește - „vacă de bani”, „pungă de bani”.
3. O afacere fără poziții competitive bune, dar care operează pe o piață promițătoare. Nu este încă un viitor foarte bine definit, cu un semn de întrebare.
4. O afacere cu o poziție competitivă slabă pe o piață care stagnează. Aceștia sunt proscrișii lumii afacerilor.
Utilizarea modelului Boston
Modelul BCG este folosit pentru a face inferențe interdependente despre poziția unei afaceri, despre fiecare dintre unitățile sale de afaceri din cadrul unei organizații și, desigur, despre perspectivele strategice. Folosind această matrice, managementul organizației formează un portofoliu, deoarece sunt determinate combinații ale tuturor investițiilor de capital în diferite industrii și unități de afaceri. Ce altceva este bun la acest model: matricea BCG oferă diverse opțiuni pentru strategii. Odată cu creșterea cotei de piață și creșterea afacerii, „semnul de întrebare” se transformă cu ușurință într-o „stea”, iar urmând strategia „vacă de bani”, adică prin menținerea cotei de piață, afacerea va păstra și venituri importante pentru inovație financiară și rezolvarea problemelor cu care se confruntă fiecare tip de afacere în creștere.
A treia opțiune este așa-numita „recoltare” cândafacerea obține cota maximă de profit pe termen scurt, chiar dacă reduce cota de piață. Această strategie nu este pentru afaceri puternice. Așa procedează vechile „vaci” și „semne de întrebare”, care nu au reușit să devină o exclamație. Dacă oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă se usucă, iar poziția încă nu se îmbunătățește, există o strategie pentru acest caz. Afacerea este în curs de lichidare, iar veniturile sunt folosite în alte industrii.
Avantaje și dezavantaje
Avantajele modelului BCG sunt, în primul rând, că poate fi folosit pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri care alcătuiesc organizația, urmărind obiectivele pe termen lung. În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferitele etape de dezvoltare ale afacerii în ansamblu și ale fiecărei unități de afaceri ale acesteia. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar oferă totuși o abordare excelentă pentru colectarea unui portofoliu de afaceri (adică titlurile de valoare ale organizației).
Dezavantajele sunt două lucruri. Primul este că, cu ajutorul acestui model, oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu acuratețe, nu sunt calculate toate oportunitățile. Aceștia pot sfătui părăsirea pieței, atunci când nu au fost încă finalizate toate schimbările interne și externe, iar poziția afacerii ar putea fi în continuare îndreptată și chiar să treacă la una de succes. De exemplu, un oarecare fermier din anii '70 abia s-a împins, iar apoi a mers moda produselor bio, iar afacerea lui putea deveni o „vacă de bani”, dar târziu, a fost vândut, pentru că modelul BCG nu prevedea această posibilitate.. Al doilea dezavantaj este concentrarea excesivă pe fluxurile de numerar (cash), iar momentele organizaționale sunt aproape întotdeauna susținute de investiții, astfel este mult mai eficient. Accentul pe creșterea ultra-rapidă nu este, de asemenea, atât de bun, deoarece nu vede posibilitățile de a aplica metode noi și mai eficiente de management pentru a îmbunătăți afacerea.
Matrice multifactorială
Aceasta este o versiune mai sofisticată a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey & Company, o cunoscută companie internațională de consultanță care operează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Pe lângă un model de portofoliu simplu, o matrice multifactorială are multe avantaje și nu mai puțin dezavantaje semnificative.
În primul rând, aceasta se ține cont de cel mai mare număr de factori, atât mediul extern, cât și cel intern al organizației. Dar, folosind acest model, este imposibil să se protejeze complet analiza de concluzii eronate. Poate de aceea nu există recomandări comportamentale specifice pentru activitățile pe o anumită piață. Este posibilă și o evaluare subiectivă sau distorsionată a poziției unei afaceri pe piață.
Scopul analizei strategice
Scopul principal este acela de a evalua impactul cel mai mare asupra poziției actuale și viitoare a organizației analizate, fiind la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerii strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, sunt determinate principalele sarcini cu care se confruntă organizația, care vor ajuta la furnizarea de indicatori pentruplanificare strategică (mai mult, complet indiferent de natura acestor indicatori - financiari sau nu).
Așadar, primul pas în analiza strategică este identificarea următoarelor componente: scopul principal, obiectivele principale, așteptările și împuternicirea în cadrul organizației. Pe fondul obiectivului și sarcinilor principale, este mult mai ușor de formulat strategii și toate criteriile după care acestea vor trebui evaluate. În scop - întregul sens al existenței afacerii și natura organizației. Sarcinile principale sunt planuri pe termen mediu și lung pentru atingerea acestui obiectiv.
Mobilier exterior și interior
Aceasta este a doua componentă a analizei strategice - o descriere a mediului extern în care există organizația și toate elementele mediului extern - economic, social, tehnologic, politic - ar trebui investigate. Întrucât mediul extern este constant fluid și forțat să sufere schimbări semnificative, organizația va trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un mediu micro și macro și sunt interconectate unul cu celăl alt. Micromediul este mediul imediat. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde a activat această organizație, precum și parametrii de dezvoltare a acestei industrii. Macromediul oferă spre analiză factori macroeconomici, sociali, juridici, tehnologici, internaționali care afectează direct această organizație.
A treia componentă a analizei strategice este internăsituația din organizație. Determină calitatea și completitudinea resurselor de care dispune organizația, ținând cont de principalele dezavantaje și avantaje ale acestei afaceri. Analiza strategică internă dezvăluie imaginea de ansamblu a constrângerilor și impacturilor care sunt impuse alegerilor strategice, identificând punctele tari și punctele slabe ale organizației, identificând așteptările și oportunitățile de a influența procesul de planificare a performanței.
