Conform tradițiilor consacrate, în centrul fiecărei companii se află un top manager, iar rolul liderului este extrem de important, întrucât el este cel care trebuie să organizeze afacerea și să o promoveze în toate modurile posibile. În această calitate, acţionează directori generali sau preşedinţi, şefi de mari holdinguri şi corporaţii. Uneori, o companie este condusă de un întreg grup de manageri de top, iar rolul liderului este distribuit între aceștia în funcție de autoritatea lor.
Funcții principale
Abordarea tradițională care definește rolul managerului presupune de obicei că acesta are două funcții principale. Aceasta este o căutare a opțiunilor de organizare a unei afaceri și de luare a deciziilor privind conduita acesteia, iar conducerea este cea care trebuie să asigure poziționarea companiei pe acest segment de piață. Acestea sunt, desigur, cele mai importante sarcini, soluția lor de succes poate fi realizată doar de un specialist foarte educat și talentat, care are ceva experiență în profilul acestei afaceri. Rolul liderului înpentru a crea în mod competent o echipă de interpreți și a stabili munca lor bine coordonată.
Logica tradițională aici, de regulă, nu câștigă și, prin urmare, un manager de top trebuie să aibă o gândire nelimitată de orice fel, alogismul este adesea util, pentru că totul nou în lume s-a născut pur în afara stereotipurilor. Rolul liderului unei organizații este să nu-și asume cât mai multă muncă. Trebuie să aibă ajutoare. Și este foarte bine dacă printre ei există un sceptic, care sortează toate propunerile emergente în funcție de criteriile de utilitate și fezabilitate.
Acestea sunt doar primele sarcini, a căror soluție este prescrisă în rolul șefului organizației. Totul începe cu selecția specialiștilor într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care vor îndeplini toți parametrii enumerați în acest set de cerințe. Cu toate acestea, în timp, toate opiniile tradiționale sunt supuse ajustării, deoarece condițiile în care trebuie să lucrezi se schimbă - literalmente totul, de la politic la climat.
Corectarea vizualizărilor tradiționale
După cum a arătat practica, o persoană cu o abordare tradițională a rolului managementului în afacerile de astăzi nu va reuși. S-ar părea că a doua sarcină a celor principale este mai puțin creativă, dar este nemăsurat mai importantă, necesitând cea mai serioasă atenție pentru a atrage cei mai buni și mai în alt calificați specialiști. Rolul liderului in echipa este fundamental, acesta trebuie sa asigure functionarea durabila a intregii companii pentru a nu pierdeloc pe nișa de piață aleasă de companie. Șeful echipei are întotdeauna o perspectivă de dezvoltare a afacerii.
Așa lucrează matematicienii, care au o condiție necesară (prima problemă) și o condiție suficientă (a doua problemă). Scopul matematicienilor va fi atins dacă formula conține atât condiții suficiente, cât și necesare în agregat. Deci, în afaceri, ambele sarcini sunt necesare. Avem nevoie de un sistem special de roluri de conducere. Controlează nivelul indicatorilor financiari și economici în valori acceptabile, altfel afacerea nu va avea succes.
Managerul depanează sistemul de management care controlează calitatea produselor, îi determină raportul preț-calitate, stabilește cele mai eficiente sisteme de aprovizionare - atât material, cât și tehnic, se ocupă și de bugetarea și gestionează personalul. Rolul liderului în formarea echipei este fundamental. Sub conducerea sa sunt elaborate și implementate programele de planificare strategică și operațională. Chiar și liderul este responsabil în primul rând pentru dezvoltarea blocului social. Toate responsabilitățile sale sunt greu de enumerat.
Sistem de control funcțional
Chiar cel mai avansat, cel mai talentat și cel mai capabil lider nu va putea acoperi totul și, prin urmare, mai devreme sau mai târziu, va începe să schimbe anumite părți ale rolului liderului în dezvoltarea afacerii către asistenții săi. Așa apar diviziunile funcționale, iar structura de management devine funcțională. Ea are defectesuficient, deoarece un astfel de sistem a fost folosit de atâta timp încât a fost considerat de multă vreme învechit. Rolul și funcțiile managerului au suferit acum modificări semnificative.
Abordarea funcțională a existat nu numai în URSS, până în anii 80 ai secolului XX a fost metodologia de bază în restul lumii. Doar că mai târziu au apărut diverse în utilitatea lor și instrumente software tehnice care au devenit o necesitate. Apoi s-au format alte abordări mult mai avansate ale activităților de management. Rolurile de conducere organizațională nu mai sunt spontane.
Anterior, obiectul de control nu era complet, deoarece toate funcțiile sale erau împărțite, unitățile structurale interacționau slab, iar acest lucru duce la monopol și urmărirea propriilor interese. Rolul liderului în conflict a fost mai mult unul judiciar. Era imposibil să se împartă puterile între subdiviziunile structurale cu suficientă claritate, și responsabilitatea. Atât pe verticală, cât și pe orizontală, permeabilitatea informației a fost slabă, ceea ce înseamnă o eficiență scăzută și afectează foarte mult calitatea deciziilor pe care managerii le iau.
Pericole ale abordării funcționale
Când sunt create unități funcționale specializate ale organizației pentru a rezolva o întreagă gamă de sarcini (a doua parte a rolului și funcțiilor managerului), numărul de personal crește rapid, dar, în același timp, nivelul managementului companiei scade brusc. Acesta este un model de management foarte vâscos, cu o pierdere a capacității de a răspunde rapid la orice schimbare în ceea ce priveșteinovație și condițiile de piață.
Și dacă se așteaptă o situație deosebit de dificilă, deficiențele sistemului de management funcțional vor deveni deosebit de clare. Firul managementului se pierde și, de fapt, managementul funcțional devine situațional. Și aici doar caracteristicile personale ale liderului cu criterii subiective de corectitudine a deciziilor pe care le ia pot salva situația. Și în acest caz, rolurile sociale ale liderului trec în plan secund, și chiar în al treilea plan. Cel mai adesea, deciziile luate sunt dure, dar rezultatul nu întârzie să apară.
Sisteme informaționale de management
Ieșirea din astfel de situații este achiziția diverselor sisteme informaționale. Sistemele de management al resurselor (sisteme ERP) sunt considerate centrale din punct de vedere al eficienței, iar cele mai avansate produse software din Rusia și din străinătate - Microsoft, Oracle, SAP AG sunt completate de sisteme de procesare analitică on-line, care sunt concepute pentru informații în timp real. prelucrare si analiza chiar la locul de munca.cei care folosesc aceste sisteme. Acest lucru, desigur, nu este ieftin pentru companie, deoarece produsele software în sine sunt scumpe și necesită pregătirea personalului și implicarea unor specialiști cu în altă calificare pentru a le instala și a asigura funcționarea.
Dacă în structura companiei se creează sisteme informaționale locale eterogene prost organizate, orientate spre management funcțional, costurile achiziției de software nu vor fi recuperate. Și aici este rolullider în formarea echipei, în stabilirea sarcinilor pe care echipa este capabilă să le stăpânească și să le rezolve. Doar printr-un efort de voință sistemele locale pot fi unite într-un singur sistem de control, astfel încât o pânză întreagă să poată fi obținută dintr-o „pilotă mozaică”. Haosul nu poate fi informatizat sau automatizat. Aici întregul set de instrumente software nu va putea ajuta.
Tranziție la structura procesului
Întrucât metoda funcțională de management și-a epuizat capacitățile, în practica mondială ea este înlocuită de o metodologie fixată în sistemele de management general al fluxurilor de lucru, calitatea acestora și în standardele internaționale de management al calității (Total Quality Management, Sistem de management al fluxului de lucru, seria ISO). Nu este posibil să ne oprim în detaliu asupra însăși esenței unui astfel de sistem de management, deoarece aceasta este o informație extrem de voluminoasă, dar este foarte posibil să luăm în considerare posibilitățile rolului de lider care se deschid în timpul tranziției.
La etapa inițială, sunt identificate grupuri mari de procese (procese de afaceri). Acestea sunt suportul logistic, procesul ciclului de viață al produsului, activitățile din sfera financiară și economică, inovarea și marketingul, precum și managementul personalului, contabilitate, managementul documentelor, suport și control de reglementare. Aceasta include și blocul social al procesului de afaceri. Acestea sunt doar grupurile principale, pot fi mult mai multe dintre ele - până la zece, iar fiecare bloc trebuie să aibă propriul lider, care este singurul responsabil pentru organizarea și rezultatele procesului,sub el.
Etapele de implementare a proceselor de afaceri ar trebui asigurate de unități funcționale speciale, toți angajații cărora raportează managerului lor și managerului de proces, care contactează clientul întregului proiect și raportează direct managerului de top - prima persoană a întregii companii.
Director sau lucrător în producție
Ce ar trebui să fie un lider, se ceartă aprins și îndelung. Nu au ajuns la un numitor comun. Cine se descurcă mai eficient - o persoană care a fost învățată să gestioneze sau una care a trecut în mod independent prin toate nivelurile de producție? În societatea modernă au avut loc și au loc multe schimbări culturale, sociale și economice, rolul de lider necesită acum calități personale deosebite. În primul rând, acesta este un nou mod de gândire, cultură profesională și pregătire specială adecvată. Liderul trebuie să fie capabil să aplice cele mai recente realizări ale științei în management pentru a stăpâni o varietate de condiții și situații specifice. Aici, metoda de sistem trebuie completată cu una situațională.
Nu există o singură modalitate corectă de a gestiona o echipă și un proces de afaceri, cea mai eficientă modalitate este cea care se potrivește cel mai bine situației actuale. Liderii au nevoie de un stil de comportament și de gândire nouă pentru a înțelege schimbările care au loc în viața publică, pentru a încerca situații și pentru a dezvolta instantaneu strategia potrivită de acțiune. O astfel de gândire nu poate fi formată prin încercare și eroare, trebuie să înveți să conduci profesional, dobândind un anumitspecializare managerială între specialități noi și existente.
Motivația de realizare
Liderul noii formații trebuie să stăpânească în primul rând metodele economice, sociale, psihologice de management, lăsând în urmă metodele administrative care au funcționat pentru totdeauna. Apare o nouă gândire în funcție de motivație. Cu motivația de realizare, succesul în afaceri devine mult mai aproape. Acest lucru se întâmplă atunci când un manager urmărește să depășească nivelul atins, să ridice eficiența organizării muncii la un nou nivel. Un fel de competiție, și nu numai cu ceilalți, ci și cu sine. Motivația de realizare - tendința de a îmbunătăți rezultatele atunci când se remarcă succesul de orice semnificație și se stabilește imediat un nou obiectiv.
Nivelul revendicărilor este în continuă creștere. În cazuri extreme (în caz de defecțiuni), acesta rămâne pe loc. Activitatea cu motivație de realizare este întotdeauna ridicată, se manifestă astfel de calități personale precum tendința de risc, independența de acțiune și responsabilitatea ridicată. Liderii cu o asemenea caracteristică personală au încredere în propriile capacități, în succesul inevitabil, precum și în corectitudinea absolută a acțiunilor pe care le întreprind. Stima lor de sine este foarte mare, iar cu succes crește și mai mult. Acesta este un nivel ridicat de motivație pentru realizare.
La nivel mediu, managerii preferă obiective clar definite și realizabile. Își fac treaba așa cum sunt obișnuiți, fără a încerca să o îmbunătățească. Astfel de lideri nu au o pasiune puternică pentru munca lor,îndură eșecurile mult mai calm și sunt destul de mulțumiți de puțin succes. Dacă motivația de realizare este scăzută, liderii sunt mai preocupați să nu intre în probleme decât să ajungă în vârf. Niciuna dintre calitățile unui lider modern nu le este caracteristică: nu există nici cea mai mică independență în luarea deciziilor, este mai probabil să urmeze sfaturile asistenților. Nu le place să conducă, este prea dificil, evită orice fel de „mișcări bruște” și, prin urmare, nu sunt la înălțimea descoperirilor de calitate.
Când managerul și angajații sunt parteneri
Fiecare lider are responsabilități, iar printre acestea sunt și puteri încredințate. În primul rând, el trebuie să respecte cu strictețe legile. Metodele de conducere trebuie să fie oportune și adecvate situației. Liderul trebuie să organizeze munca angajaților în mod competent, îmbunătățind managementul fiecărei unități și al organizației în ansamblu.
Managerul este responsabil de asigurarea și utilizarea rațională a resurselor de care dispune organizația, atragerea investițiilor, încheierea de contracte. Calitățile de afaceri sunt crescute la sub alterni, iar creșterea lor depinde aproape în întregime de conducerea competentă. Subordonații sunt neapărat implicați în elementele de autogestionare, iar opiniile angajaților și propunerile acestora trebuie luate în considerare, mai ales când se referă la elaborarea deciziilor și adoptarea acestora.
Liderul este un model
Liderul trebuie să dea subordonațilorun exemplu pozitiv, îndeplinirea exemplară a datoriei, precum și un exemplu de comportament demn. Seful firmei este cel care ia deciziile finale asupra principalelor domenii de activitate, emite ordine si alte acte. Managerul acționează în numele companiei sale și o reprezintă în toate organizațiile externe.
Dispune de proprietate în conformitate cu legea, deschide conturi bancare - atât decontare, cât și altele. Angajează și concediază angajați în cadrul statului, îi recompensează pe cei mai buni și impune penalități și altele asemenea. Este foarte dificil să enumerați toate sarcinile atribuite șefului.
